Management: Mettre en oeuvre la stratégie grâce à la communication stratégique : Pourquoi la communication stratégique est-elle si déterminante ?
Par Dana Goldblatt
Balanced Scorecard Collaborative, Inc.
Le sens commun vous dira que les employés ne peuvent contribuer à atteindre les objectifs de l'entreprise s'ils ne les connaissent, et que d'ailleurs c'est ce à quoi bon nombre de chefs d'entreprise s'attendent. C'est la mauvaise mise en œuvre de leur stratégie, et non la stratégie elle-même, qui constitue la base de l'échec des dirigeants d'entreprise ; et l'une des raisons pour lesquelles les dirigeants ne réussissent pas à bien mettre en œuvre leur stratégie est la non-maîtrise par les employés de la stratégie . Quand on leur demandent s'ils ont cerné la stratégie, beaucoup d'employés répondent « Oui », quand bien même la compréhension qu'ils pensent avoir de la stratégie est toute erronée. Quand la stratégie n'est communiquée à travers un programme de communication bien défini, l'information divulguée se révèle souvent erronée.
La communication est très déterminante lorsque vous entendez «Faire de la Stratégie une Affaire à Tous », surtout dans une Entreprise Orientée Stratégie(Strategy Focused Organization). Les organisations les plus performantes –contrairement à celles moins performantes- sont de loin celles composées de cadres supérieurs disposant de véritables capacités de communications ainsi que d'employés ayant une assez bonne compréhension des objectifs de l'entreprise. Lorsque les managers réussissent à bien communiquer leur stratégie et les employés cernent bien les objectifs, l'entreprise réalise de bons résultats. L'accent mis sur la compréhension de la stratégie par les employés à travers divers canaux de communication est ce qui distinguent les entreprises gagnantes des perdantes. Parmi les entreprises ayant réalisé des performances assez soutenues, 72% affirment que leurs options stratégiques ont été régulièrement communiquées à travers divers canaux, et 56% rapportent que leurs employés ont « une idée très poussée » de la stratégie générale de l'entreprise.
Les principales composantes d'un programme de communications.
Un programme de communication efficace contribue à une meilleure compréhension de la stratégie, à l'alignement des comportements au sein de l'entreprise et influence les résultats de sorte que la mise en œuvre effective de la stratégie devienne une compétence majeure permanente et durable. Plus concrètement, un plan stratégique de communication est formulé dans le but d'atteindre les objectifs suivants.
- Développer une bonne compréhension de la stratégie au sein de toute l'organisation.
- Doter l'organisation d'une vision partagée et d'une ligne directrice commune.
- Faire connaître la Carte de Score Equilibrée en tant que processus de management stratégique.
- Montrer aux membres de l'organisation comment ils peuvent contribuer à la mise en œuvre de la stratégie générale de l'entreprise.
- Développer une collaboration interne qui permette aux employés de participer et de soutenir le processus de la Carte de Score Equilibrée
- Créer une source d'information en continue sur les performances de l'entreprise et les avancées dans la mise en œuvre de la stratégie
Un programme de communication bien planifié et bien exécuté est nécessaire à la réalisation de ces objectifs. Beaucoup d'entreprises utilisent un processus de trois étapes dans la conception et la mise en œuvre de leur programme de communication :
- Définir un plan de communication incluant l'audience ciblée, les messages, les moyens/canaux de communication, les animateurs, le calendrier, les ressources, et le budget à allouer à cet effet.
- Définir le contenu et produire les messages ainsi que les moyens/canaux.
- Récapituler le programme et procéder à des révisions basées sur le feedback et une évaluation des performances.
Défis et obstacles à la mise en oeuvre de la communication stratégique.
Une équipe de football ne saurait être envoyée sur l'air de jeu sans que l'entraîneur n'explique aux joueurs le plan de jeu. Alors, comment comprendre que les entreprises ne puissent réussir à communiquer leur stratégie à leurs employés ? Les entreprises sont souvent confrontées à plusieurs obstacles ou barrières à la mise en œuvre d'un programme formel de communication .Il existe, cependant, des solutions efficaces à ces obstacles ; bon nombre d'entreprises les ont adoptées. Pour chaque obstacle ou barrière, nous vous proposons des solutions
• La peur que les concurrents aient connaissance de la stratégie et des performances de l'entreprise - Communiquez votre stratégie autant que vous pouvez. Comme énoncés précédemment, les avantages que vous en tirez dépassent largement les risques courus.
• La Carte de Score Equilibrée est un concept trop complexe pour être compris par les employés - Adaptez vos messages à votre audience et présentez les de la manière la plus simple possible de sorte qu'ils soient intéressants et importants pour votre audience.
• Coûts trop élevés et fonds non disponibles pour le budget – Adoptez un plan “opportuniste”, utilisant les moyens/canaux de communication déjà existants. Evaluez aussi les avantages à travers une étude réalisée sur le degré de compréhension de la stratégie par les employés avant, durant, et après la mise en œuvre de chaque programme.
• Absence d'un cadre formel de communication ; l'équipe centrale étant déjà réduite au strict minimum – Combinez les ressources externes avec celles d'une équipe interfonctionnelle interne dotée de créativité et de capacité de rédaction. Mettez moins l'accent sur les aspects cognitifs de la Carte de Score Equilibrée susceptibles d'être enseignés
• Le refus d'être directif dans la communication (espérant que les directeurs de fonction s'en occuperont volontiers) – Faîtes passer des messages concis et précis grâce à un effort coordonné incluant la formation, la définition de vos attentes et appuyer vos collaborateurs dans leur effort de communication.
• La peur que la mise en oeuvre de la Carte de Score Equilibrée soit compromise par une mauvaise campagne de communication – Déterminez ce qui n'a pas fonctionné dans les programmes précédents et insérer vos conclusions dans le nouveau plan de communication.
• Vouloir éviter que la CSE soit perçue comme une nouvelle compagne « à la mode » instituée par la direction – Commencez la mise en œuvre du programme au niveau supérieur, communiquant aux directeurs le besoin de changement et la nécessité de leur adhésion à la CSE en tant nouveau système de management de la performance au sein de l'entreprise. Faîtes leur comprendre que tout ne sera plus comme avant ; ils devront donner à leur gestion de l'entreprise une nouvelle orientation dans l'intérêt de tous.
Nombreuses sont les entreprises ayant un programme formel de communication , mais qui ne réussissent pas à atteindre leurs objectifs. Nous proposons ici des solutions aux problèmes auxquels elles sont souvent confrontées
• L'accrochage à des canaux de communication inflexibles et impersonnels tels que les bulletins d'information, le courrier électronique et les grandes assemblées - Utilisez plusieurs moyens de communication incluant des canaux tels que les rencontres interactives en petit groupe.
• La communication formelle n'est pas renforcée par une communication informelle - Formez vos cadres et mettez à leur disposition des outils leur permettant de faire passer leurs messages aussi bien à travers des moyens de communication formelle qu'à travers des canaux de communication informelle.
• Les stratégies de communication ne sont dirigées que vers les employés situés au niveau de la direction générale ou du siège social .- Communiquez également avec les agents distants à travers les messages vocaux, les vidéos, l'intranet, etc.
• La stratégie de communication vise essentiellement les cadres – Orientez votre stratégie de communication surtout vers les employés au bas de l'échelle ; C'est bien eux qui sont chargés de la mise en œuvre de la stratégie sur le front.
• Les messages ne sont délivrés que par l'équipe de direction – Laissez aussi bien les cadres, les chefs d'équipe ou superviseurs directs et autres personnes influentes faire passer les messages.
• Les messages ainsi que les canaux sont trop génériques. - Essayez de cerner les contours de votre audience et concevez vos messages en conséquence ; révisez les réactions et les réponses provenant des employés et procédez à l'évaluation des résultats.
• Une communication irrégulière, sporadique, et qui prend fin après la mise en oeuvre de la stratégie – Créez un système de communication vous permettant de fournir aux employés les informations sur les réalisations , les bonnes pratiques résultant de la stratégie (basée sur la CSE) en cours ainsi que les success stories.
• Les messages s'appuient trop sur la méthodologie de la Carte de Score Equilibrée et trop orientés processus – Axez votre message sur les avantages de la Carte de Score Equilibrée ; et surtout un message pragmatique et touchant individuellement chacun des employés.
• Une communication d'un niveau trop élevé ou trop axée sur le système la Carte de Score Equilibrée de l'entreprise - Concevez un plan de communication prenant en compte aussi bien l'entreprise du point de vue générale qu'au niveau des sous-cartes de score(les différents unités) . Les employés ont en effet besoin de savoir comment ils sont associés à la stratégie d'entreprise afin de mieux comprendre qu'ils peuvent apporter quelque chose à sa mise en oeuvre.
Un plan de communication bien conçue et compréhensible constitue la pierre angulaire d'un programme de communication efficace.
Cas Pratique de Mise en oeuvre de la communication stratégique: L'entreprise Handleman.
Point de départ (défis) : Handleman une entreprise internationale, leader dans la gestion et la concession de droit d'auteurs et de distribution de masse de musique (audio, vidéo), s'est engagée dans le troisième trimestre de 2002 dans un processus de mise en œuvre rapide du l'Entreprise Orientée Stratégie (Strategy-Focused Organization). La Stratégie de communication de Handleman structurée en 16 cartes de score a été confiée à l'équipe de communication chargée de l'implémenter auprès de plus de 2700 employés repartis sur trois continents. Ne disposant pas d'un groupe formel de communication, l'équipe a été constituée à partir des membres de l'équipe centrale de projet ayant été associés au développement des connaissance sur la Carte de Score Equilibrée mais n'ayant aucune expérience en communications stratégique. Au départ aucun fond n'était alloué à la communication stratégique.
L'approche (Les solutions) : Pour réduire les coûts et la complexité du processus, l'équipe décida alors d'utiliser les canaux existants pour faire passer son message en se basant sur le plan compressé de la Carte de Score Equilibrée. D'autres ressources internes telles que les graphistes ont été associées à l'équipe de communication pour créer du matériel didactique avec comme nom de code pour le projet dérivée de la CSE: “Projet Scope: l'assistant visuel ”. Cinq thèmes ont été retenus à cet effet :
- Introduction au Projet Scope : Définition d'un cadre propice au changement et apport des cadres supérieurs dans l'utilisation de la Carte de Score Equilibrée pour une mise en œuvre efficace de la stratégie générale de Handleman.
- Introduction à la Carte de Score Equilibrée – Les basics de la Carte de Score Equilibrée et comment l'utiliser en tant que système de management de la performance.
- La stratégie de Handleman (globale et au niveau des unités)- Expliquer la stratégie globale de l'entreprise ainsi que la manière dont les différentes unités de l'entreprise, les services, les départements peuvent contribuer à sa mise en œuvre.
- Les réalisations obtenues (au niveau global et au niveau des unités)- Comparer les réalisations avec les objectifs de départ et identifier les points où les employés devront faire plus d'effort pour améliorer les performances de l'entreprise.
- Apport personnel de chaque employé – Expliquer comment chaque employé peut à son niveau contribuer à la mise en oeuvre de la stratégie.
Il a été ensuite procédé à la définition d'un programme plus riche et plus détaillé et un fonds a été alloué à cet effet. Les messages du " projet scope " ont été délivrés grâce à différents canaux- des plus riches aux moins sophistiqués.
• Rencontres avec le personnel
• Sessions en petit groupe
• Des cours magistraux ( L'université Handleman).
• Envoi de messages électroniques.
• Rencontres en groupe élargi.
• Les séances vidéo.
• Bulletin d'information du Projet Scope.
• Bulletin d'information de l'entreprise (HDL Today).
• Les brochures.
• L'Intranet.
Résultat : 14 mois après le début de la mise en oeuvre du programme CSE, Handleman continuait de rassembler des informations en amont et en aval pour améliorer son programme de communication et évaluer son efficacité. Des séances d'évaluation sont conduites avec les participants et souvent en groupe élargi. Une étude sur la saisie de la stratégie est menée chaque trimestre et reportée sur la Carte de Score de la direction des ressources humaines en tant moyen de mesure de l'objectif de départ : Contribuer à une culture uniforme au sein de l'entreprise.
Les évaluations ont révélé que les sessions en petit groupe qui ont mis l'accent sur la relation de chaque employé avec la stratégie ont été les plus efficaces. Comme exemples ont été citées les deux sessions en marge de l'assemblée annuelle des administrateurs de Handleman qui avaient mis l'accent sur le Projet Scope. La première session avait pour thème « Comment communiquer la stratégie » et la seconde « La stratégie et l'individu ».Alors que les participants ont été satisfaits des deux sessions, la plupart ont souligné que la deuxième session avaient comblé et même dépassé leurs attentes, car elle était d'une plus grande valeur, plus relaxe et plus pragmatique. Un participant nota que « de pareilles sessions devront être organisées à l'avenir. Elles aident les employés à s'impliquer et à apprendre à communiquer avec les autres".
Les résultats étaient si significatifs que la direction hésitait à changer l'organigramme des rencontres pour inclure des sessions extraordinaires interactives. C'était d'ailleurs la première fois que la session mettait l'accent sur la stratégie.
L'entreprise Handleman a également constaté une amélioration significative de la saisie de la stratégie par ses employés. Une baisse initiale du score de l'Etude sur la Saisie de la Stratégie indiquait à Handleman que les employés avaient suffisamment saisi l'essentiel de la stratégie pour que le programme de communication soit lancé, mais elle réalisa par la suite qu'ils avaient encore beaucoup à apprendre.
Malgré ses nombreux succès, Handleman réalise qu'il a toujours du chemin à faire et que la communication est un processus permanent. Désormais sise au Centre de Management de la Performance de Handleman, l'équipe de communication interfonctionnelle est entrain de changer son orientation en vue de communiquer plus efficacement avec employés distants et partager avec eux les informations sur les performances au sein de l'entreprise.
Informations complémentaires:
- R. Charan and G. Colvin, “Why CEO's Fail,” Fortune, 21 Juin , 1999
- “Translating Strategy into Action: Findings on the Effectiveness of Strategy Management and Implementation in the UK,” Joint study by Renaissance, CFO Magazine and Business Intelligence (Londre), 1996
- Employee Review Survey, Randstad, 2003
- T. Stewart, “The Status of Communication Today,” Journal of Strategic Communication Management, Février-Mars 1999
Traduit de l'américain par H. H. CAKPO
Cet article a été publié sous autorisation de Balanced Scorecard Collaborative Inc. |
